مهندسي مجدد سازمانها را مي توان از جهات مختلف ، محصول تكامل طبيعي و عملي استراتژيهاي كاربردي برخي از رويكردهاي مديريتي اخير دانست كه تأثير عمده اي بر نحوة نگرش مديريت و دگرگوني سازمانها داشته است .

اين رويكردهاي جديد شامل « مديريت كيفيت جامع » ( TQM ) [1] ، « رقابت بر مبناي زمان » ، « تمركز بر روي مشتريان » و جديدترين آنها « مهندسي مجدد پردازش ها »
( BPR ) [2] هستند . مهندسي مجدد سازمانها يك رويكرد كل نگر است كه طي فرايندي ، استراتژي رقابت سازمان را با پردازش هاي دروني و كاركنان آن مرتبط مي كند . اين ارتباط از طريق به كارگيري جديدترين و در دسترس ترين تكنولوژي اطلاعات و ارتباطات برقرار مي شود . تفاوت عمدة مهندسي مجدد سازمانها نسبت به ساير رويكردهاي مديريتي اخير در دگرگوني بنيادي و بهبود اساسي است كه در نحوة انجام فعاليتهاي سازمان به ارمغان مي آورد و ديگر اينكه پياده سازي و استقرار آن به مراتب پيچيده تر از ساير رويكردهاي مديريتي به شمار مي آيد . به همين دليل ، معمولاً حدود 80 درصد پروژه هاي مهندسي مجدد در عمل با شكست مواجه مي شوند . با توجه به اين واقعيت ، ميتوان مهندسي مجدد سازمانها را فرايندي به شمار آورد كه داراي ريسك بسيار بالايي است . بسياري از مقالات و كتابهاي منتشره در سالهاي اخير در رابطه با مهندسي مجدد سازمانها ، همگي به تعريف و تشريح « چيستي » ( What ) آن پرداخته اند و هيچ يك به جزئيات « چگونگي » ( How ) انجام اين كار توجه نكرده اند .
در حاليكه خطر عدم موفقيت ، بيشتر در روش انجام كار يعني « چگونگي » آن نهفته است .

برنامة مهندسي مجدد سازمانها پديدة جديدي است كه حداقل تا زماني كه اكثر سازمانها از مدل قديمي آدام اسميت و فردريك تيلور ، به سازمانهاي نوين تبديل نشوند ، به حيات خود ادامه خواهد داد . مدل پيشنهادي آدام اسميت در قرن هجدهم بر اين اصل متكي بود كه سازمانها را بايد بر مبناي گروه بندي تخصصي كاركنان در فعاليتهاي مختلف ، سازمان داد ، در حالي كه فردريك تيلور در آغاز قرن بيشتم براي كنترل مؤثر كاركنان و تكميل مدل آدام اسميت ، سيستم كنترل بر مبناي سلسله مراتب سازماني را پيشنهاد كرد . مدلهاي پيشنهادي اسميت و تيلور بر اساس مفروضات زمان خود يعني قرن هجدهم ، نوزدهم و اوايل قرن بيستم ، مدلهاي خوب و مناسب به نظر مي رسيدند . اما از اواسط قرن بيستم به بعد ، ديگر سازمانها نمي توانستند بر مبناي طبقه بندي عقلايي تخصصها و وظايف كنترلي خود در قالب دواير تخصصي و سطوح سلسله مراتب عمودي مديريتي به كار خود ادامه دهند . در حال حاضر ما در عصري به سر مي بريم كه تغييرات آن به مراتب بنيادي تر از تغيير و تحولات انقلاب صنعتي است و از همين رو سازمانها براي حفظ بقاء و حضور خود در عرصة‌ رقابت ، ناگزير به دگرگوني و استفاده از تازه ترين دستاوردهاي تكنولوژي براي دستيابي به بالاترين سطح بهبود تواناييهاي خود و كاركنان خود هستند . علاوه بر اين ، سازمانها ي امروزي بايد به سطح دگرگوني مداوم و مستمر برسند . سازمانهايي كه برنامة مهندسي مجدد خود را با موفقيت به انجام مي رسانند ، ضمن دست يافتن به نتايج بنيادي در كوتاه مدت ، از چنان انعطافي برخوردار مي شوند كه قادر به دگرگوني مداوم و مستمر نيز خواهد شد .

دگرگوني مي تواند پديده اي ترسناك تلقي شود . گاهي دگرگوني ، بر ما اعمال نفوذ مي كند و گاهي ما هستيم كه مي كوشيم آن را ايجاد كنيم . اما با وجود تئورهاي گوناگون در اين زمينه و پشتيباني تكنولوژي نوين ، هنوز هم انجام دگرگوني ، كاري بسيار مشكل و پيچيده به شمار مي آيد . به عنوان نمونه ، بنا به گزارش شركت خدمات مشاوره اي
« مكينزي » كه در اكتبر 1992 در وال استريت ژورنال به چاپ رسيد ، حدود 90 درصد از برنامه هاي تضمين كيفيت [3] ( QAP ) نتوانسته اند در عمل به نتايج پيش بيني شده دست يابند .

گزارش ديگري كه توسط موسسة‌ ام . آي . تي ( MIT ) منتشر شده است ، بيان مي كند كه با وجود ميلياردها دلاري كه صرف سرمايه گذاري روي تكنولوژي اطلاعات در آمريكا شده ، دگرگوني و بهبود بسيار نامحسوسي در منافع سهامداران شركتهاي آمريكايي به دست آمده است ( هر چند كه در گزارش جديد همين مؤسسه تسويه شده كه بيشتر بايد بر روي خود مديريت فرايند دگرگوني تأكيد و تمركز كرد ) . در اين رابطه مي توان از صدها شركت و سازماني نام برد كه به دليل استفاده نكردن از مديريت مناسب در فرايند دگرگوني ، با شكست مواجه شده اند . اكثر تجربه هاي ناموفق ناشي از 5 گروه « تله هايي » است كه معمولاً در مسير اين كار قرار دارند :

• درك نكردن كامل و جامع منطق دگرگوني توسط سازمان و كاركنان آن
• برنامه ريزي نكردن دقيق و جامع خود برنامة دگرگوني
• نداشتن مديريت صحيح و مطلوب بر « پوپايي انساني » ( به بيان ديگر : مسائل سياسي سازمان )
• استفاه نكردن از سيستمهاي مناسب كنترل و ارزيابي خود برنامة مهندسي مجدد در عمل